便利蜂卖电子烟 在北京成立三年来一直盈利。 “店长不对利润负责。”便利丰如何以全链路数字化重塑零售业?

今年是Bianlifeng的成立的第三年。短时间内,在北京实现了盈利。按照便利店行业的规模电子烟价格,一家便利店从开业到盈利一般需要7年的经营周期,而便利店更早实现了这一点。

这得益于便利丰从一开始就建立了的“智能决策和数字驱动模式”。其创始人庄臣超并非出身便利店行业。凭借自己的科技专长,他与熟悉的行业的合作伙伴创造了不一样的的便利店业态。

分享的这篇文章是杨国安和庄臣超的的对话,涉及变利丰如何数字化,如何信任系统,新技术进入者如何重塑传统行业的thinking。

组织|机器功率

来源 |青藤大学

China的欢乐店一直以小规模、高分散、非标准化为特点,但“便利蜂”却是另一种。

便利丰成立于2016年12月,从诞生之初,就以数字化驱动自身发展。首批5家门店于2017年2月14日在北京中关村开业。截至2019年9月25日,便利丰全国门店数量已突破1000家,并计划未来三年开设10,000家门店。

在第四期青藤大学“一问”中,腾讯集团高级管理顾问、青藤大学院长杨国安与便利丰创始人庄臣超畅谈Bianlifeng的数码的讨论化秘笈。

庄晨超表示,便利蜂的数字化不是阶段性的的流程,也不是拼凑的,而是从底层引擎开始,从门店到物流再到工厂的一切都是自动化。操作是系统与系统的的交互。

便利丰的数字化水平如此之高,甚至店面的货架层的height,产品位置和产品的长宽高都提前的进行了测量和采集,方便后续选择并显示的Calculation 决策。

在组织管理方面,便利丰的特点是店长和店员不负责销售或利润。他们最重要的的工作就是服务好消费者,建立的高层信任体系。这样就形成了一个很好的“人机协作”模式的。

庄晨超本身就是一家便利店的「外行人」,便利蜂的成功预示着未来可能会有很多像庄晨超这样的的人,带着技术的的背景,和懂业务的的人团结起来,释放出巨大的的能量。

以下是采访的文字记录,按机器能力整理:

一个

传统便利店的痛点在哪里?

杨国安:你觉得的世界和20年前最大的变化是什么?

庄臣超:最大的变化是对于全世界的digital的收藏能力有了很大的提升。拥有大量的的视设备,物联网设备非常强大的无线传输能力,的真世界@在地面上找到的的各个方面,你可以使用非常详细的的digital信息反馈到世界的另一个角落的,然后完全恢复原状。世界联系更紧密,传输速度更快。

杨国安:你来自《去哪儿》的,为什么选择进入便利店行业?

庄臣超:首先,便利店是一个巨大的的@在东亚很多国家,便利店大概可以占到的社会零售总额的10%,平均每家店有2000多人。当然,中国和很多东亚国家的的差距还是比较大的。长期来看,10年、20年、30年,中国最终会达到类似的透的的密度。

其次,我们在做高科技的时候需要寻求改变,但是我们在寻求的不变的时候我们正在寻找一个轨迹的。便利店在过去的 40 年或 50 年里没有太大变化的@重点。所以我们认为这是一个广阔的空间,巨大的潜力,不会被高科技的impact的一个影响。在某种程度上,如果的k可以通过这种方式建立一个相对较高的@[email protected]竞争壁垒,那将是一个非常长期的的巨大的生意。

杨国安:您认为现阶段便利店行业的痛点是什么?

庄臣超:日本和台湾的便利店规模大,密度高,品牌高度集中。然而,中国的便利店规模小、分布广。我们研究过为什么这个东西这么难做?答案是管理。便利店很小的具体的个人,散落在全市的四面八方。在这种的的情况下,如何让成千上万的的以同样的的品质服务消费者,是的的一个巨大难题。

杨国安:便利蜂的的成立有哪些创新?

庄臣超:在商业模式上,7-11的创始人林慕敏文表示,“便利店用四句话为消费者提供的服务:干净卫生、新鲜美味、商品选择、友好的服务。”国内目前没有任何方法可以稳定优质的的,将这4个积分送到千家万户,即使是在北京这样的一线城市的。

原因是管理的一致性很难实现。在实施的的过程中,每个便利店的店主都需要记住很多的的操作细节。登陆的时,必须考虑到不同的的消费水平、地域、口味和生活习惯的不同,所以服务的标准操作手册千变万化,店长和店员需要很多的 时间来考虑如何处理每个决定的。

我们的所做的工作就是将所有必要的店长和店员决策的尽可能的自动化的与系统,整个环节与物流和工厂生产相连,使整个的供应链系统可以应对多变的的环境,做出一些困难的的动作。

店家发现有任何变化,会直接传达给工厂和物流,他们会协同合作,让店长和店员不用花太多的时间去想各种@ 的商业决策,释放大量的能量来服务消费者,可以做更难的操作,更好的的服务消费者。

杨国安总结:这次我们选择便利丰作为案例,是因为便利丰在便利店的传统业务中开发了全新的的模式,用全新的的运营方式来解决效率和服务一致性。性别的问题。

所以和我们之前采访的的案例不完全一样。过去,很多传统企业都向数字化转型,而便利丰却天生具有智能决策和数字化驱动的的模式。希望通过这个案例,大家可以看到未来便利店的的一种形态,并鼓励不同的零售商家参考这种模式,提高服务的的一致性和运营效率,让的展开时变形。

两个

便利丰如何通过数字化转型助力消费升级?

杨国安:你真的应该在2017的开始在中关村开店。过去几年,你的digitalization 是从哪里开始的?有没有分阶段的重点?

庄晨超:这是一个很好的的问题。一开始我们也希望有一个阶段性的的计划,所以我们先切入的这个最底层的的ERP系统(企业资源计划),然后尝试进阶优化选型产品,并尝试优化调度和人力。 的问题。后来我尝试优化商品陈列和物流,但很快就失败了。

我们发现一个系统自动化后,会出现两大的问题:第一是数据输入的错误且不及时,导致系统没有做出正确的的决策,无法得到正确的Feedback。解决的办法是在系统与系统之间、系统与硬件之间进行通信。尽可能让数据采集来自设备与系统的的交互,保证的数据的准确性和及时性。

其次,当我们的的系统被赋能时,我们会发现系统根据数据计算出了一个更好的的方案,但是无法在的上下游实现,因为变化的速度是太快。 “人”可以做出一个平衡的的决定来改变的环境,但他们不能做出高速改变的决定,所以当人和系统协同的时,系统就无法发挥了的优势来了。如果系统适应了人的的节奏,而没有人在决策能力的上有如此强的平衡感,那么就变成了“以短取长”,这样既不个人和系统都不能充分发挥的的优势。

所以最终我们做出了一个很大的的 决定来更换整个引擎。我们把从门店到物流再到工厂到自动化操作的一切都改变了,所有这些都在系统和系统之间的彼此交互,让模型最终能跑通。这是我们体验的的过程。不能一个一个的更换,而是整个引擎必须一起更换。

杨国安:能否简单介绍一下数据的收集和应用?

庄臣超:举几个例子吧。一、我们所有的颜色都没有储藏室的,所有的货架层板的高高、货架的位置和每件物品的长、宽、高都是所有预先测量和收集在系统中的。这样我们在的下单的时候就直接考虑产品应该放在货架的的什么位置。

为什么显示与排序和选择之间存在很大的的关系?一般我们会根据数据来看产品的销售情况。如果你卖的好的,你就得把更多的货放到市场上,如果你卖的坏的,它就会掉下来,变成另一个品类。

这种做法听起来很像的,但是大家都没有考虑到一个问题,我们一开始也没有考虑。当你更换产品的时,新推出的的品和down的品可能长宽高都不一样,所以的在货架上的什么位置成为的的巨大挑战。如果整个产品陈列比较稀疏的,大概会牺牲10%左右的的陈列位置,这样一个货架上可以陈列的的产品的数量就会减少,的的数量就会减少消费者的 的 选择也将减少。 ,

那你最后怎么办?更换产品的时,必须动态触发显示的重新计算,显示需要人员消耗工时的,系统需要计算人员调整显示的最优路径和工时成本,可以进行整体计算。是换产品还是不换产品。如果不是为了高速替换选区的,可以每季度换一次显示,不需要显示的算法。这就是为什么我认为需要整个高耦合的。

那么这种的耦合能达到什么样的的效果呢?在今天的欢乐蜂,在任何时间点的任何店铺,4周无销量的产品只占store的1%。当我们发现产品的的销售可能有问题时,我们会立即放下该产品并换上另一件,这样店铺的产品高度就可以达到的鲜。每一款产品都被消费者的接受。我相信我们的产品动卖是整个市场的最高的,同样的的库存可能是整个市场的最低的,因为我们很准确的计算产品可以卖多久。

杨国安:我简单介绍一下你们是如何收集数据来做决策的的?

庄辰超:的数字的百分之七十到八十是通过视觉收集的,极少量的电量的设备会使用物联网来收集,比如温度和声音。为什么要大量使用视觉?因为视觉的更通用,成本更低。并且随着的业务的发展,可能需要更多的的功能,视觉通用性和开发灵活性会更强。

杨国安:现在系统怎么改进store的management?

庄臣超:比如选址的要素很多。通过的1600家门店的历史,我们通过机器学习拟合了一些关键的的元素,在不同的的立地甚至不同的城市都会有所不同。然后这些数据采集点,通过机器学习的算法,指出它与一些数据采集点的高度相关,然后我们会请选址组直接的采集这些数据,并且数据会反馈给系统。

此外,我们有很多专家。高手在外围,和的视系统的的选择并行,他会建议和系统不一样的的。如果一个选址系统说不能做,专家说可以,我们会有一定的的比例抽样去做,但不做我们也会跟进。有时我们的的便利店会被其他的便利店带走。我们会持续追踪这家店的的销售情况,看看当时的判断是否有错误。当系统明显出错的时,就像神经网络一样,它会受到惩罚。惩罚后,网络会自动进行修正并调整某些的参数和特征值的权重。调度也类似于的,但我们会微调工作量来决定如何调度最有效的的。

杨国安:我觉得选址决定就像围棋高手和系统的的较量,看哪个更厉害,不断提升智能水平。

庄晨超:是的,我们的下单、展示等会开放一部分权限,让公司最高层的业务人员或者选址人员尝试人工@ 的,并保持的 与这个系统@讨论。即使在同一个系统中,我也会允许不同的的算法去研究,看哪个算法更好。经过这么多年的的人机比拼,很多时候人是很难战胜系统的。当然,总会有很大的的高手发现系统没有找到的specific的law。但是,一般来说,一般的管理者很难打败系统的。

杨国安:我知道你在供应链上做了很多布局,包括投资自己的的鲜食工作室和自己的品牌。您在供应链阶段有哪些创新?

庄晨超:首先,整个制作过程是全数字化的,包括制作过程、各种配方、排程。我们每个仙石工厂每天生产数百个产品,而且每个产品都不是大批量的,经常出现换线问题的。比如炒锅,今天可能要炒20多道菜,包装线有10多20批,生产线的穿线排班是一个非常复杂的的工序,因为一个菜炒出来将立即进入下一步。如果不能在规定时间内进入下一步,就会出现食品卫生问题。

传统的的factory 在安排轮班时总是使用时间来改变空间。调度非常稀疏,导致设备可用性不足。我们可以通过的整个过程的自动布局和自动布线,大大提高设备的开工率。通过这种的的操作,工厂可以完美契合店铺的需求,而在工厂方面,的可以最大化减少浪费和机会损失。

我们的物流都是动态排线的,这些动线的必须在下单的的那一刻排好,车会重新排,所以我们的车的排线也是高度动态的的,让整体效率最大化。

杨国安:除了便利蜂店,你们还做智能集装箱。为什么要有智能容器?它如何补充便利店?

庄晨超:我们希望为消费者提供的服务曲线,即在15分钟15元内提供最多的的服务选择和最好的的服务体验。智能集装箱就在办公室,对消费者来说是5分钟的的旅程。智能容器解决方案的是防盗问题。最大的成本是补货。我们有大量的的商店。在非高峰时间,有富裕的的劳动力。这些工作时间很多都用在 smart container的replenishment 中。 ,以便我们以最低的的成本为消费者提供最好的的服务。

目前店铺密度比较高的城市。智能容器业务盈利的。未来这项业务会随着的店的扩张而扩大,本质上是的店的延伸。

杨国安:和传统的的便利店相比,你已经做了快三年了。在效率、客户体验和创新方面,您能否量化的 的结果?

庄晨超:首先是保持稳定的的服务质量。如果这是不可能的,的商店的网络最终会崩溃。企业要优质、稳定。这是前提条件,否则的话将无法创造足够的的消费者价值。

我举了一个非常简单的的例子。在保证食品的保质期方面,我们做的是最好的的。如果是超过保质期的的产品,消费者根本就买不到的,因为扫码的时候会自动提醒你,包括我们的的智能货柜,但我觉得我们不应该说说便利店。是的,很多大超市都做不到。其实之前看到过一些有名的的商超企业,都会遇到的店长把标签改成日期标签的问题。对于大多数的便利店,我们的做法是唯一可能的的做法,不要的做法便利蜂卖电子烟,他不可能做到的稳定的服务质量保证。当我们使用相对较高的的效率来达到这种的服务质量时,就决定了我们可以快速扩展和下沉。

杨国安:你能告诉我你们每个店里的员的有多少人吗?那么,与传统的的库存相比,为什么的的数量可能如此之少?

庄晨超:北京有这么高的的地租的电子烟价格,我们可以在北京实现盈利。在人员效率比和租金比方面,一定要优于行业的其他级别。

杨国安:除了的速开店,你有没有的降本增效的数据?

庄臣超:在便利丰成立之前,大家都以为北京是便利店的荒漠。过去的三四年,我们在北京开了近700家店,北京市场是盈利的的,我想这可以说明问题。我们打破了很多人对北京便利店市场的误解的。比如北京有3家半便利店,的只有一半可以当季营业。因为北京冬天很冷,只能开一半的路,因为北京的路很堵。广,的只能开一半时间,时间指的是白天和黑夜,因为北京人晚上没有夜生活。

其实我们用数据和结果来证明这些都不是问题。 的 问题在我看来本质上是运行效率。数字不够的,它的的运营效率不够高,所以成本太高,的收入不够,只好缩水的服务季,缩水它的服务时间,它认为它不能覆盖马路的另一边,因为效率不够高。结果,其的业务范围受到限制,从而恶化了的环境。当然,这些变化最终带来的收益可能只有千分之几,但是便利店就是这样的生意,但是这里的决定是千分之五,还有千分之五的决定,一共是10 个决定是 5%。 5%的便利店行业,基本上是天壤之别的。

如果有10%的的差距,这完全是两个不同的的店,这决定了我们为什么会下沉很多。像711这样的日本便利店不能下沉的区域,是的 因为我们可以在每一个点上解决5/1000,我们最终节省了一个巨大的的空间,这让我们可以为一个人提供高质量的的服务更广泛的的 消费者。

杨国安总结:便捷Bee的数字应用很特别,全链采用数字系统做决策,所以的话用机器系统和系统对话,减少人工的干预便利蜂卖电子烟,都需要依靠系统。当然,他们之间也有过挣扎。最初,他们采用的是混合模式。后来,他们下定决心,用2018年一整年的的时间,达成全系统全信任系统的模式。这是他们特别的的地方。

第二个我觉得很特别的的就是变利丰用人机决战。不管选址,商品,还是供应链上的很多决策的,我相信系统,找人做判断。感觉有点像2017年的Google的围棋系统和世界级的的围棋大师决赛,类似于用非常有经验的的人才提升系统的judgment能力,这是一个数字化技术改造或升级传统产业的好的example.

三个

便利丰如何应对组织升级的挑战?

杨国安:新的的数据Drive的操作系统,对于人才的的要求,我们从两个方面来说。我们先说大脑。脑子很重要的决策系统,最重要的总部需要什么样的的人才,对的有什么要求?

庄晨超:抽象、逻辑和数学能力的。总部的人员应该写出的是一个数学公式和一些规则。系统根据shop的参数计算生成一个executable的Script,所以我们在总部的脑层和执行层之间有一个系统层的。指令不能直接在人与人之间传递。人一定要写一门编程语言的段东西,进入系统,用每家店铺的实际数据进行计算的,并为每家店铺生成的非常实用的step by step(step by step)的是一个过程和评价数据点,所以是这样的一个决策过程。因此,我们需要了解建模、算法和编程的的人才。

我们需要的的业务人员有几种类型,知识渊博的的,所有的问题都看过的,在这个行业十几年不够的,需要看@ 的非常多的二十年、三十年,所以的人是我们最需要的的。

杨国安:你们有的是711、全家,百盛,还有很多是相关业务的高手电子烟价格,搞经验的人,加上一些技术、算法、生产模型的知识的技术人才,两组人结合起来,设置了很多游戏规则让系统运行,所以这就是大脑方面。所以我想在这里问一下,这两组人是否融合得很好?

庄臣超:其实一开始我们很担心的,但到最后你会发现真正的“老爷子”看多了的人,特别懂技术,做算法做模型的人更容易和的交流,真的是行业资深的经验高的人,他有很强的的提炼和抽象能力,所以思路接近的。

杨国安:说说店面的。因为开这么多店,店长和营业员很重要的,如何保证这些人能快速招到上手培训。能不能谈谈这方面的店面?人才的要求?

庄晨超:首先,我们和所有的零售企业最大的不同是,我们要求店长和销售人员不对销售额或利润负责。 的最重要的工作有两个,一个是服务好消费者。 , 满足消费者,二是系统指令的Compliance rate。其中,他们需要对系统建立高度信任。当有的时,他可能会看到这个。他的 想怎么做。他认为销售的可能更好,他不能直接操作系统。在给他不同的指令的时,他必须先满足系统的指令的要求,但可以同时反馈。

就像我说的的,当系统和人的判断出的的差异时,它可以给出反馈,我们来分析处理测试一下,我们的的系统是有生活的 , 系统需要信任,系统会给他指示,系统会出错,他也可以纠正系统错误,但是在行军的的过程中,他需要对系统有信任感系统,如果有问题,我们会事后审核。

杨国安:他们会更快上手吗?

庄晨超:店长和店员的的培训时间很短的,店员5天基本可以控制一家店,店长大概需要一个月的时间,大部分的培训与店铺管理的无关,更多的的与食品卫生和人员管理的有关。比如人事管理的一些沟通技巧,一些管理技巧。其实便利店本身的不需要学习的。

杨国安:我看你的店长,很多店员都有一些帮助的工具的,还有一些ipad,这些都是说明书?

庄臣超:所有的说明和建议都是的过程,但过程一定是最好的的。如果店员跟上系统,有问题,需要反馈,让系统更快地学习和迭代。

杨国安:公司有两个截然不同的的people。在其中创造文化价值难吗?

庄臣超:一般来说,服务消费者、满足消费者、优先考虑客户就是的。但是在特定的的团队中,文化会有所不同。 的专注,总部团队专注的是严谨的量化,执行团队更专注于的是坚决执行,专注于顶天立地,把事情做到极致,很多事情在具体运营中服务消费者。应该优先考虑消费者。但是,我们也希望一线团队能够更加量化。为什么?他反馈的时,越细致量化,总部学习越快。

反过来说,我们也要求总部的员工需要经常去前线和店员一起观察和工作,所以我们很多员工在加入@的时候就得去店里一段时间的,所以的话他能感觉到前线。今天已经收集了大量的数据点发送到总部,但是的服务过程中的部分数据,尤其是异常数据,大多没有被的收集。

杨国安:的大脑团队是怎么形成的?

庄晨超:我们有基础的的数据层、平台层、算法便利蜂卖电子烟,我们有很多不同的的algorithm团队,他们会覆盖自己的的专业领域,也会有交叉和耦合,算法与算法的相互通信,所以的这两种算法经常会产生矛盾。我觉得这个过程就是不断的建立规则,打破规则,建立规则,打破规则的过程。

杨国安:与传统便利店相比,你们店的管理水平是不是比较平?

庄晨超:我们基本了解到的是海底捞的师徒制,其实是一个优秀的的店长。 He 的 has a good consumer experience and good customer feedback, including internal 的 If some control indicators and system instructions are implemented well, we will allow him to open more stores, called the theater manager, and can manage 80 stores, so 的话 will have a very high income.

We have a girl who is about twenty-two years old and has already managed more than a dozen stores in Bianlifeng. Before she came to us, she had never worked in a convenience store 的. So I trust the system. When the internal service quality keeps 的 getting high scores, she can keep 的 expanding stores. In fact, it proves that 的shop with high service quality, even if it doesn’t make money at the beginning, it must make money 的 for a longer time.

Yang Guoan: Do you think that in the process of establishing the team culture organization structure 的, have you encountered any difficulties 的challenges?

Zhuang Chenchao: The most difficult challenge 的 is thinking的change. At first, I wanted 的 to be implemented piece by piece in phases. Finally, we were all the core decision-making layers replaced by the system, so that for the personnel 的 requirements, The corporate culture, the 的 skills and ability requirements for the headquarters and the executive level front-line staff will also undergo huge 的 changes. The decision is more difficult to do 的, which involves a large number of 的 personnel changes.

I think it is a fundamental 的 change. During the change, I have to review 的, and decided that 的 is too slow. We have already realized it, but we don’t have the courage to replace the entire system.这是什么意思? It means that our 的 business decision is that no one can interfere with 的. Our 的店长 and clerk are not responsible for business decision-making. In fact, the headquarters itself is not responsible for business decision-making. It is this system that really determines our profit and loss every day. It’s because we spent a long time 的 making a decision, and we also experienced a relatively large 的break away. If you let me do it again, I hope I can make a decision sooner and more decisively.

Yang Guoan: How long has this decision been tangled?

Zhuang Chenchao: If I remember correctly 的, I have been struggling 的 throughout 2018. Once it’s all handed over to the system, it is difficult for you to intervene in the middle. It feels like a self-driving car is out of control 的. Not only the front-line employees have to trust the system, but I also have to start trusting the 的system that has not yet been written. This is a very important 的 decision.

Yang Guoan: Later, something triggered your final decision 的?

Zhuang Chenchao: I think there is obviously no way out for a person and a system hybrid (mixed) 的. It is not in the management efficiency of the system 的, but has advantages in agility. At the same time, there is no one 的 Random Strain的 ability, and there is no sense of balance, so hybrid is actually a monster. In essence, it doesn’t get the best on both sides, and now it can’t iterate. So in the end, only one decision can be made, which is to listen to the system completely.

Yang Guoan: What do you spend the most time in Bianlifeng as the CEO?

Zhuang Chenchao: The main 的 role is that you don’t want to solve the 的 problem and let me solve it. Conflicting 的 problems, no one can solve this problem, let me solve this kind of problem. Of course, I hope I solve 的 problems are important and not urgent 的. If I solve an urgent problem, it means that I 的 is doing a bad job. If I solve the 的 problems are all important 的 problems, but it is not so urgent and needs to be solved immediately 的, it means that the entire system is well built and very good.

Yang Guoan: Do you have any ideas for the strategic layout of Bianlifeng的 in the next three years?

Zhuang Chenchao: In the next three years, our 的 plan is to open up to 10,000 stores. At present, we have about 1,600 stores. So far, our 的 system has been able to run through in some regions and scenarios 的, can be expanded. In some regions and in the long term, we still have some fine-tuning 的 work to be done, but the general direction should still be on track 的, so we will simultaneously improve our 的 system to make it more powerful 的Adaptability, on the other hand, we will find suitable 的 scenarios for larger scale 的 expansion.

Yang Guoan concludes: From the architectural point of view of the convenience bee的 mode, the headquarters needs scientific and technical personnel and the “old master” (very familiar with the industry 的人) to set the rules of the game; the store manager and staff should try their best to do their best Customer service, trust the system instructions, and follow the instructions. In this way, 的 training for shop assistants and shop managers takes a short time and can be scaled and consistent. At the same time, Bianlifeng also borrowed from the “Haidilao” 的 model. The store manager has done a good job and can manage many stores at the same time and become a war zone manager. Just follow the headquarters system to issue 的 instructions to open a store.

CC (Zhuang Chenchao) is a 的外行人 in the convenience store industry. He relies on his expertise to use the potential of digital technology 的 to transform or upgrade convenience stores. I estimate that in the future, many new entrants in the traditional industry 的 will be like CC, relying on the background of cross-industry technology 的 to come to the traditional industry, have core capabilities, and their partners will understand business 的, let you understand The combination of technology and understanding of business 的人, releasing 的 energy is huge 的.

Machine Energy is geared to the digital transformation and intelligent upgrading 的, providing them with high-quality information, research insights, databases, technology supplier surveys and docking services to help them better的Understand and apply technology. Industry parties can contact us if they have any needs for the above services.

文章来源:电子烟,如若转载,请注明出处:http://www.siphongfu.com/8281.html

作者: 电子烟

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注